Il maestro e la leadership

Maestro leadership e pratica

Nella pratica marziale, spesso, trovo un approccio piuttosto… medievale nella gestione del rapporto maestro allievo. Frutto di un modo di vedere la leadership del maestro secondo stereotipi ereditati da un passato non più attuale, dal mondo dei film o dei racconti marziali, oppure per un opportunistico calcolo e interesse che sostituisce alla figura del maestro quella di un vero e proprio guru.

Trovo parallelismi nel mio lavoro, quando mi imbatto in pseudo leader che cercano il controllo assoluto sui sottoposti, si focalizzano esclusivamente sui numeri o sul rafforzamento dell’organizzazione o del loro potere personale.

Leadership maestro e obiettivi

Naturalmente un leader deve avere a cuore e curare la propria organizzazione e i propri obiettivi, ma è attraverso la promozione e considerazione per le sue donne e uomini che potrà ottenere obiettivi di lunga durata e organizzazione coese pronte alle sfide più grandi. L’idea di organizzazione (azienda, team, scuola di arti marziali, federazione…) dove le donne e gli uomini sono solo ingranaggi di un sistema è obsoleta e poco funzionale. I grandi leader sacrificano i numeri per le persone, mai le persone per i numeri.

Da allievo a collaboratore

La pesante eredità di una marzialità stereotipata dove il capo comanda e gli allievi eseguono ciecamente (frutto dell’atteggiamento tipico degli ambienti militari) è un modello obsoleto e poco funzionale nel contesto moderno. L’ossessione per il controllo da parte di un leader rivela una personalità insicura con una bassissima fiducia in sé stesso.

L’idea che il capo (maestro, guru, caposcuola…) è al di sopra delle regole e consuetudini mina alla base la motivazione di chi si impegna per il successo dell’organizzazione. Soprattutto quando l’allievo diventa un vero e proprio collaboratore (ad esempio insegnante con qualche anno di esperienza alle spalle, oppure dirigente), forza attiva nella costruzione e consolidamento della struttura. Qui ci vorrebbe un cambio di paradigma da parte del maestro, cioè saper vedere e riconoscere l’evoluzione del proprio allievo e saper cogliere il valore aggiunto di avere, non più un fedele adepto al seguito, ma un compagno di percorso che si è evoluto e porta la sua voce e il suo contributo a tutta l’organizzazione.

Maestro e leadership evoluta

Purtroppo non sempre l’evoluzione del maestro procede di pari passo con quella dei suoi. Come in una realtà aziendale dove i dirigenti ricorrono a mezzucci per tarpare le ali di chi vedono come una minaccia, anche nel nostro mondo si mettono in atto azioni che distruggono il tessuto connettivo della struttura, mettono in discussione le regole e le consuetudini. Disintegrano il senso di lealtà e la motivazione dei praticanti.

Il risultato è l’allontanamento dei veterani, il disinnamoramento di chi è cresciuto e maturato in seno all’organizzazione. Allora si va alla spasmodica ricerca di giovani che rimpiazzino in qualche modo le figure mancanti e consentano a leader di turno di mantenere il controllo assoluto. Per carità, il cambio generazionale è doveroso. Un cambio generazionale consapevole e ben preparato garantisce freschezza all’organizzazione, nuove idee, nuovi modi di fare le cose e rinnovate energie. Ma questo non può essere frutto dell’incapacità a fidelizzare e mantenere alta la motivazione nel tempo.

Maestro allievo, una relazione promossa… dal basso.

Ho sempre sostenuto che “maestro” non è un titolo assoluto, ma una relazione… una relazione promossa dal basso. Sono gli allievi che fanno e riconoscono un maestro. Come si può chiamare maestro una persona che non ha allievi?

Come le capacità di un leader sono misurate dai risultati del suo team, così quelle del maestro sono misurate dai risultati dei suoi allievi.

Quali risultati?

Qui dipende dagli obiettivi che ha il maestro. Personalmente ritengo che l’obiettivo di un maestro debba essere l’emancipazione dell’allievo. Dargli strumenti per essere indipendente, rinforzare il suo carattere attraverso le prove che il percorso marziale gli metterà davanti. Mostrargli la coerenza seguendo le stesse regole che dà a lui. Affrancarlo, alla fine, anche dalla propria influenza, traendone l’immenso vantaggio di avere una persona autonoma che può essere un reale valore aggiunto per la scuola.

L’allievo non deve chiedere…?

In alcuni contesti si promuove la figura dell’allievo che non chiede nulla. Un modello che ricorda la fedeltà medievale allo shogun, l’imperatore, il re o il nobile di turno. Un modello che non trova spazio nel XXI secolo, in una realtà dove è dimostrato che le organizzazioni piramidali non funzionano. Una realtà che ha mostrato tutti i punti deboli della gerarchia e tutto il valore aggiunto di collaboratori motivati e intrinsecamente leali ai valori dell’organizzazione.

Un allievo ha diritto di chiedere rispetto, riconoscimento del proprio impegno e dell’anzianità di pratica, equità di trattamento, coerenza nel rispettare le regole. Un allievo che diventa collaboratore attivo dell’organizzazione ha diritto di chiedere valorizzazione del proprio ruolo, autonomia all’interno di limiti ben definiti, riconoscimento dei propri risultati, lealtà da parte dei collaboratori.

In questo modo si costruiscono fiducia e collaborazione, che sono percezioni, che non si possono trasmettere come si trasmettono le tecniche, ma devono essere percepite e vissute insieme.

In questo modo si costruiscono organizzazioni forti, coese e che durano nel tempo. Altrimenti il leader deve sempre ricorrere alla ricerca di nuovi collaboratori, da premiare con stimoli esterni che, inevitabilmente, si fermeranno davanti alle difficoltà.