23 Set Olocrazia, un nuovo modello di lavoro
Olocrazia, nessun capo solo colleghi
Olocrazia è un termine che ha raggiunto il grande pubblico, dopo l’uscita del libro: “Holacracy: The new management system for a rapidly changing world” di Brian Robertson. Un concetto piuttosto rivoluzionario in ambito di organizzazioni aziendali dove, non ci sono capi ma semplicemente colleghi. Si passa da un sistema piramidale a uno fatto di cerchi (team autonomi) senza che nessuno abbia un vero e proprio ruolo di capo.
Olocrazia, come funziona
In una organizzazione olocratica quindi tutti sono allo stesso livello. Ci sono regole generali che stabiliscono come devono funzionare le relazioni lavorative, per far sì che tutti camminino nella stessa direzione. Non si tratta assolutamente di una struttura anarchica, ma semplicemente di un’architettura diversa.
Autorità e decisioni vengono distribuite in team autonomi e auto-organizzati anziché in strutture dove ci sono capi fissi e sistemi decisionali up > down. Gli incarichi possono essere molteplici, mutare per adattarsi a delle esigenze sempre differenti, e soprattutto vengono stabiliti in piena trasparenza
Brian Robertson ha applicato in prima persona questo tipo di organizzazione nell’azienda da lui formata la Ternary Software, con sede a Exton in Pennsylvania
Leadership fluida
Un altro aspetto dell’olocrazia è la possibilità di passarsi il testimone della leadership alla bisogna, tenendo conto delle competenze del singolo in quella particolare area, senza avere linee rigide di gerarchia. Va da sé che il confronto e la comunicazione nei team deve essere altissima, come gli obiettivi da raggiungere e i tempi.
L’olocrazia propone una struttura in cui ogni collaboratore può svolgere molteplici funzioni all’interno dell’azienda. Al tempo stesso, può far parte di diversi team contemporaneamente e i suoi compiti possono essere aggiornati di continuo per adattarsi ai bisogni di ogni gruppo.
Abbiamo già visto in articoli passati come, per rispondere alle nuove esigenze del mercato, siano indispensabili team autogestiti (per dirla nel gergo militare: passare da comando e controllo a comando di missione) che possano rispondere velocemente ai cambiamenti repentini cui siamo esposti oggi. Che possano avere una visione plurale su un mondo sempre più caotico.
Quindi l’olocrazia non prevede gerarchie e ruoli rigidi. Ognuno si prende la responsabilità delle proprie decisioni e comportamenti. Naturalmente ci vuole un’altissima fiducia, molta comunicazione e collaborazione, nonché la maturità di ogni membro.
Olocrazia e soddisfazione personale
Un altro aspetto da considerare con attenzione è che, l’olocrazia, permette di dare valore al singolo, mettendogli in mano autonomia e potere decisionale. Al netto dei recenti fenomeni di abbandono del posto di lavoro o della importante flessione alla dedizione sul lavoro, uno degli aspetti importanti era la percezione dei lavoratori di sentirsi semplicemente “ingranaggi inconsapevoli di un macchinario“. Soddisfazione personale, autostima (e competenza) aumentano quando affrontiamo sfide e troviamo il modo di superarle con le nostre forze (o insieme al nostro team). Infine, ma non certo per importanza, affrontare autonomamente le sfide contribuisce a unire i team, rafforzare le relazioni e sentirsi (davvero) parte di una squadra.
Olocrazia e rapidità
Nei sistemi tradizionali le decisioni e i cambiamenti sono lenti. Un’esigenza dalla base deve risalire la scala gerarchia, chiedendo a ogni livello valutazioni, autorizzazioni, ripensamenti che dovranno, con altrettanta lentezza, ridiscendere tutta la scala gerarchica per essere applicate.
Un modello che ha ampiamente mostrato i suoi limiti. L’olocrazia permette decisioni veloci di team e immediata applicazione degli stessi, inoltre più team (indipendenti) possono affrontare un problema in maniere diverse e consapevolizzare più velocemente la migliore strategia.
L’olocrazia funziona?
Le aziende che applicano l’olocrazia in forma pura sono poche. Possiamo citare Zappos celebre e-commerce di scarpe e abbigliamento (di proprietà di Amazon) è storicamente il caso di studio più grande e famoso al mondo per l’applicazione dell’olocrazia. Voluta dall’ex CEO Tony Hsieh, l’implementazione ha portato a una radicale trasformazione culturale, non priva di forti scossoni interni e addii da parte di dipendenti legati ai modello di gerarchia più classico.
ARKET, Il brand di abbigliamento e design di fascia alta che fa capo al gruppo multinazionale H&M ha sperimentato l’approccio olocratico per gestire in modo più fluido la propria struttura retail e creativa.
Altre aziende (come VAR Group e Decathlon Italia) hanno avviato percorsi di riorganizzatone aziendale che vanno verso l’olocrazia.
Non mancano neppure le marce indietro. Come ha annunciato Medium, nota piattaforma di pubblicazione editoriale, che ha abbandonato il modello puro, per un ibrido tra olocrazia e modello tradizionale.
Credo che la domanda “l’olocrazia funziona?” non sia corretta, piuttosto bisogna chiedersi: “La mia azienda, le persone al suo interno sono pronte per un modello olocratico?“
Per aiutare le aziende che decidono spostarsi verso un’organizzazione olocratica è stata definita la Holocracy Constitution, dove sono stabiliti i principi e le prassi da seguire per realizzare una struttura olocratica.
Nel cambiamento e riorganizzazione in azienda è fondamentale il supporto di un counselor (coach). Attraverso un’approfondita valutazione dell’ambiente, delle relazioni, delle competenze e abilità dei singoli, si può definire una struttura di partenza, con il pregio che evolverà autonomamente, a mano a mano che si presentano nuove sfide.
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